Постановка управленческого учёта

Зачем это руководителю

Бухгалтерская отчётность показывает результат компании по правилам, которые установлены для налоговой и внешних пользователей. Руководителю нужны другие ответы. Какой объект или продукт приносит деньги, а какой их съедает. Хватит ли денег на зарплату и платежи поставщикам в следующем месяце. Почему в отчёте прибыль, а на счёте пусто.

Типичная картина в строительстве: по бухгалтерии компания в плюсе, а денег нет. Заказчик держит гарантийные удержания, аванс по одному объекту ушёл на закупки для другого, материалы куплены впрок. На производстве похожая история с запасами и долгами покупателей. Без учёта по объектам и плана платежей такие вещи становятся заметны, когда исправлять их уже поздно.

Как проходит постановка

Начинаем с вопросов руководства, программу выбираем потом.

1. Разговариваем с собственником и руководителями направлений: какие решения они принимают и каких цифр им для этого не хватает.
2. Определяем структуру: центры финансовой ответственности, объекты или проекты, статьи доходов и расходов. Договариваемся, как делить общие затраты (аренду, управленческий персонал, технику) между объектами.
3. Разрабатываем формы бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС), при необходимости платёжный календарь на ближайшие недели.
4. Пишем регламент: кто, когда и из каких данных готовит отчёты, кто согласует бюджет, как в него вносятся изменения.
5. Собираем первые отчёты на данных компании и дорабатываем их, пока они не начнут отвечать на вопросы из первого шага.

БДР, БДДС и план-факт

БДР показывает ожидаемый финансовый результат: доходы и расходы того периода, к которому они относятся. БДДС показывает деньги, то есть когда и сколько придёт на счёт и уйдёт с него. Выручку в БДР признают по подписанным актам, а в БДДС она попадает, когда заказчик заплатил. Материалы, купленные на три месяца вперёд, сразу уменьшают деньги, а в расходы попадают по мере списания. Разница между двумя бюджетами и объясняет, куда делась прибыль.

План-факт анализ проводят раз в месяц. Бюджет сравнивают с фактом, разбирают крупные отклонения и решают, что делать дальше: менять план или устранять причину. На этом этапе система либо приживается, либо превращается в таблицу, которую никто не открывает. В первые месяцы сопровождения разбираем отклонения вместе с руководством, пока разбор не станет привычкой. Как устроен этот регулярный цикл, описано на странице сопровождения бюджетирования.

Какие данные нужны

Управленческие отчёты строятся на данных бухгалтерии, и от качества первичного учёта здесь зависит многое. Если затраты не разнесены по объектам уже при вводе документов, в отчётах их придётся распределять вручную, и цифрам будут меньше доверять. Перед постановкой проверяем, можно ли получить нужные разрезы из текущего учёта. Если нет, предлагаем, что изменить в ведении бухгалтерии. С чего начать, если себестоимость пока непонятна, рассказано в отдельном разборе.

Премии от выполнения планов

Когда бюджет начинает работать, премии руководителей направлений можно привязать к понятным показателям: марже по объекту, выполнению плана поступлений, соблюдению лимитов затрат. Мы предлагаем схему, утверждает её руководство. Показатель должен зависеть от самого сотрудника, иначе премия перестаёт влиять на результат.